記者魯蜜報道 針對重慶銅梁龍在球票定價和銷售上的創新模式，本報在中超不同俱樂部中進行了調查和採訪。

青島海牛管理層也在銅梁龍的主場現場觀摩了比賽。針對“演唱會+球賽”模式，海牛管理層表達了對這一探索的認可。認爲“足球+文體旅”不是噱頭，而是中國職業足球可持續發展的路徑之一。

作爲同處市場一線的中小俱樂部管理者，海牛管理層看到了銅梁龍的全新嘗試，也贊成這種打破常規的運營思路。“職業足球俱樂部說到底也是一家公司，既要追求競技成績，也要滿足營收要求。投資人可以短期承受虧損，但長期必須實現健康運營，甚至先做到收支平衡，這是行業常識。”

銅梁龍的舉措，即便一度引發輿情討論，但俱樂部頂住壓力、堅持落地，最終收穫效果。俱樂部若能在賽前、賽中、賽後持續拓展經營運營，就能爲球隊引援、青訓建設、日常運營提供長久保障，擺脫過度依賴外部投入的被動局面。市場培育和消費理念轉變需要過程，但必須有人先行先試、敢喫螃蟹。這種“不破不立”的勇氣，正是中國足球市場需要的突破。

同爲民營投資人主導的俱樂部，海牛方面認爲，民營俱樂部更靈活、抗壓性更強，也更敢於嘗試跨界創新，因爲目標更聚焦長期生存與市場回報。“從銅梁龍主場超高上座率可以看出，絕大多數市民與球迷接受這種新模式。”

海牛方便認爲，票價的問題，只要調整合適理由充分，球迷自然會認可。“比如，我們的球票從58元調整到78元，即便在專業球場中依然屬於親民價位。疫情之後，大家更理性看待消費，穩定的成績、場上拼盡全力的態度，遠比單純低價更能獲得球迷認可。”

作爲外資俱樂部如何看待這種新模式呢？記者也跟深圳新鵬城俱樂部有關負責人進行了探討。“目前各俱樂部情況差異顯著，重慶銅梁龍超4萬人的高上座率，說明單靠足球賽事就有好的市場反饋，但深圳新鵬城現階段的核心訴求是吸引更多球迷入場，打造比賽日體驗、增加90分鐘外內容，都是爲了刺激上座率提升。”

深圳俱樂部今年在商務層面明確了三大核心方向：其一爲傳統贊助合作，通過品牌曝光、權益激活等常規方式獲取贊助費用，這也是目前職業足球俱樂部最普遍的營收方式；其二是周邊產品開發，今年會推出更多相關產品，不過這類佈局更多是爲了優化球迷服務與體驗，現階段想要從周邊產品實現大額收入，對深圳新鵬城而言並不現實；其三是高端客戶款待服務，俱樂部今年推出了多款高淨值票務產品，將餐飲服務、一線隊互動機會、球場參觀等稀缺體驗融合其中，爲高端客戶打造“金錢難買”的專屬感受，這一模式也與歐洲職業足球俱樂部的運營思路高度契合。

談及業內熱議的“足球 +”跨界融合模式，相關負責人表示，該模式現階段並不適配深圳新鵬城。目前俱樂部在主場打造的各類表演、體驗活動，均由俱樂部自主投入成本，核心並非通過此類活動直接盈利，而是以此爲引流手段，吸引更多觀衆進場買票、關注球隊，最終實現上座率的穩步提升。

說到票價，俱樂部有關負責人也表示定價無完美方案，消費者對價格敏感，需做好平衡，若對產品有長期自信，可果斷漲價。結合深圳城市的經濟水平，俱樂部去年80元最低票價反響良好，爲突破營收瓶頸，今年對核心觀賽位置有提價，最低票價則微調至88元，兼顧球迷接受度與營收增長。

河南俱樂部是股改後的國企俱樂部，管理層對銅梁龍這一模式的成功落地持讚賞態度，俱樂部自身也一直積極探索足球與文旅體的融合發展，但俱樂部背景不同，在實踐創新中仍面臨資金、審批、市場接受度等多重現實考量。

在他們看來，文體融合從想法落地到轉化爲實際經濟效益，必然需要一個長期的市場培育過程，而國企俱樂部在探索中，難免會有顧慮，既想創新，又要避免不可控情況出現。有時，資金問題也是掣肘。

同時，推行此類模式還面臨兩大實際問題。一是大型活動審批的政策，賽場前增設演出，是否需要增加報批報備內容流程，也可能會出現演出公司借舉辦足球賽幌子辦演唱會、簡化審批的情況；二是演出成本的分攤與票價問題，演出產生的成本若轉嫁到票價上，易引發球迷不滿，引發成本由誰承擔的核心爭議。

商務運營層面，河南隊目前仍以冠名商、高級合作伙伴等傳統贊助爲主，同時大力推廣企業會員體系，打造從高級別梯度到萬家小店的合作矩陣，先聚攏商家打造商業氛圍，通過“排隊效應”實現會員體系的逐步升級。今年，俱樂部在中超推廣球迷個人會員制，目前已有四五千名球迷付費加入，會員的身份榮譽感與權益變現成爲新的商務增長點。

票價制定方面，河南隊因體育場硬件設施、觀賽體驗和專業球場有差距，俱樂部票價調整更爲謹慎。採取每兩年上浮20%至30%的溫和策略，今年的票價微調也是經過前期大量溝通後才落地，同時通過升級體育展示、優化球迷服務，彌補硬件短板，儘可能平衡球迷接受度與營收需求。